1. Bevezetés

Az 1989-1990. évi változások emlékezetessé tették az elmúlt tíz éves időszakot. Számos egykori szocialista országnak nyílt alkalma arra, hogy az európai utat és a demokráciát válassza. Más fontos események között 1989 decemberében az Európai Unió Minisztertanácsa Lengyelország és Magyarország megsegítésére, továbbá a gyökeres változások véghezvitelének sikere érdekében létrehozta a PHARE programot. A PHARE betűszó, – önálló jelentése világítótorony – a program eredeti nevére utal: “Poland and Hungary: Action for the Restructuring of the Economy” – Lengyelország és Magyarország: segélyakció a gazdaság átalakítására.

Két éven belül a programot kibővítették mind a segélyezett országok száma, mind a költségvetés tekintetében, így a programban résztvevő kedvezményezett országok most már 14-en vannak. Az első években a PHARE-program a gazdasági átalakulás folyamatára és a partnerországok intézményi reformjára koncentrált. Az átalakulási folyamatok előrehaladásával a Phare programok tevékenységi köre kiszélesedett a hosszabb távú gazdaságfejlesztési és beruházási szükségleteknek megfelelően.

Az Európai Unió és a magyar kormány által 1990 decemberében aláírt egyezmény keretében elindult a “Földhivatalok számítógépesítése” elnevezésű PHARE-program, amelynek célja az infrastrukturális háttér biztosítása volt az ingatlan-nyilvántartási szakterület számára. Ez a támogatás technikai segítségnyújtás, valamint eszközök és szolgáltatások vásárlása formájában realizálódott, amelyek elősegítik a földhivatali szervezet átfogó korszerűsítését.

A továbbiakban ismertetjük a PHARE-projektek sajátosságait, értékeljük tapasztalatainkat és megosztjuk az olvasókkal az általunk levont tanulságokat. Mindezt annak érdekében tesszük, hogy hozzájáruljunk a PHARE és ennek mintájára megvalósuló EU-projektek hatékonyságának növeléséhez.

2. A számítógépesítési program hátteréről általában

A változások Magyarországon nem egyenes vonalú fejlődés révén alakultak ki, hanem inkább lépésről lépésre, iterációs folyamat eredményeképpen.

A változások megértése és feldolgozása időigényes.

Tíz évvel ezelőtt Magyarországon valóban jelentős változások történtek. A magyar változások a többi volt szocialista országgal összehasonlítva simábban mentek végbe, de mégis számos zökkenővel. Sok volt az időbeli eltolódás a folyamatos változások miatt. A földügyi ágazat intézményi stratégiájának céljai összhangban vannak a közvélemény elképzeléseivel: legyen a közigazgatás szolgáltatás-orientáltabb, csökkenjen a kormányzati újraelosztás összege, élénküljön az ingatlanpiac, növekedjen a tulajdonbiztonság stb. A probléma akkor jelentkezik, amikor a döntéshozókat konkrét intézkedéssel kapcsolatban kell meggyőzni. A hagyományos beidegződések ütköznek az újonnan tanultakkal.

Túlzó törekvések?

Az Európai Bizottság hivatalnokai részéről többször találkoztunk azzal a véleménnyel, hogy a magyar projektek ambiciózusak. Hozzáállásukban gyakran tetten érhető a lassítási tendencia. Az átalakulási folyamat kezdetén Közép-Európa tagjelölt országai 40 évvel voltak lemaradva az EU szabványaitól. Jelenleg a lemaradás 10-20 év, vagyis ezek az országok 20-30 évnyi fejlődést teljesítettek 10 év alatt. Ezt az iramot csakis nagy ambícióval lehet megvalósítani. Enélkül Magyarország soha nem érné el az EU-tagállamok színvonalát, mindig lenne néhány évtizednyi lépéshátránya.

A megfelelő kapcsolat hiánya a politikai és a közigazgatási szintek között.

Általános probléma, hogy a különböző szakterületek törekvéseit képviselő köztisztviselői szint és az adott kérdésekkel foglalkozó politikai döntési szint között nehezen alakul ki az együttmuködés optimális formája. Ennek oka elsősorban a tájékoztatás és a kommunikáció hiányosságaiban keresendő. A politikai döntéshozókat megfeleloen kell tájékoztatni a szakterület terveiről, a megoldandó feladatokról anélkül, hogy a köztisztviselői szint közvetlenül részt venne a politikában. Napjainkban Magyarországon még nincsenek az ilyenfajta kommunikációnak élő és hatékonyan működő hagyományai. Meg kell tanulnunk, hogyan lehet felgyorsítani a földügy stratégiai jelentőségű projektjeit, hogyan lehet meggyőzően képviselni ezeket a célokat és kellő támogatást szerezni a szakmai projektek megvalósításához.

Ellentmondás a közigazgatás működési mechanizmusa és a projektek megvalósítására törekvő irányítás között.

Számos probléma forrása, hogy a PHARE-támogatásból megvalósuló projektfolyamatok menedzselési mechanizmusa eltér a közigazgatásban kialakult működési struktúrától. A PHARE-programban elnyert pénzeszközök felhasználásának megtervezésére, a projektek megvalósítására, a folyamatok adminisztrálására és dokumentálására az Európai Bizottság által eloírt szabályozás vonatkozik. Az EU-PHARE-szabályok betartása szigorú előfeltétele a támogatások igénybevételének. Ez a szabályozás sok esetben nehezen illeszthető a közigazgatás muködési rendjéhez, adminisztrációs folyamataihoz. A köztisztviselői rendszer felépítése nem projektszemléletű, ami a projektek megvalósításának hatékonyságát, a gyors intézkedéséket sok esetben hátráltatja. A projektmenedzselési szemlélet ma még idegen a köztisztviselői rendszer működési mechanizmusa számára.

A korlátozott anyagi források elosztása

Állandó verseny folyik a minisztériumi főosztályok illetve a minisztériumok között is a költségvetésből rendelkezésre álló források tekintetében. A PHARE-támogatás elosztása sem mindig hatékony. Számos intézmény kér kevesebbet, mint ami a projekt-költségvetésük valódi mérete, mert félnek az elutasítástól, ha túl sokat akarnának egyszerre.

Ma már a PHARE nagyobb fontosságot tulajdonít a projektek fenntarthatóságának kiderítésére. A minimálisan elvárt projektméret (2 MEUR) és támogatási összeg megnövekedett. A rendelkezésre álló PHARE-költségvetés is nagyobb lett. Ezek a tényezők részletesebb tervezést, nagyobb költségvetéssel dolgozó, realisztikusabb projekteket eredményeznek.

Nagyobb figyelmet kell szentelni azon projektek szakmai összehangolására, melyeket egy ágazat különféle főosztályai vezetnek. Ez a harmonizálás elősegíthető mind a kedvezményezett, mind a PHARE oldaláról.

2.1 A PHARE megvalósítási folyamat általános felépítése

A PHARE-projektmegvalósításnak adminisztratív oldalon számos szereplője van:

– feladatirányítók, akik az egyes országokért felelősek, a brüsszeli Európai Bizottság foosztályain,

– műszaki szakértők, akiket Brüsszel választ ki,

– az Európai Bizottság budapesti delegációján működő PHARE-koordinátor,

– az FVM-ben a PHARE Segélyprogram Iroda,

– a kedvezményezett képviselői (FTF, földhivatalok, FÖMI stb.).

A következő két ábra bemutatja a PHARE-támogatású projektek megvalósulásának hatékonyságát befolyásoló különféle közreműködők közötti kapcsolatokat és információáramlást.

Az együttműködés néhány jellemzője:

– A brüsszeli hivatalnokok ill. szakértők sok esetben nem értik meg a projektet részleteiben és bonyolultságában. Előfordult, hogy a meghívott szakemberek a projektnek csak egy-egy részletére összpontosítottak, és nem vizsgálták az egész eljárást a maga összetettségében. A szakmai viták ellenére általában kölcsönösen jó és aktív munkakapcsolat alakult ki a magyar szakemberek és az egész földügyi szakág, valamint az EU-szakértők között. Nyitottak voltak a problémáinkra, és hatékony segítséget tudtak nyújtani. A problémamegoldásokban új megközelítésekre mutattak rá, miközben minden alkalommal hangsúlyozták a helyi szakemberek magas színvonalú szakmai és műszaki tudását.

– A kedvezményezett nem minden esetben értesül kellőképpen a projektek sorsáról, a brüsszeli adminisztráció nem fordít megfelelő figyelmet a tájékoztatásra. Az információ-áramlásban rendszeres a késés. A kedvezményezett közvetlen kapcsolatot tart a jövendőbeli szállítóval, ezért gyakran kap szemrehányást a PHARE adminisztratív késedelmei miatt. E projektek megvalósítása során számos esetben fordult elő olyan késés, amely az EU hosszadalmas és gyakran bürokratikus eljárásainak rovására írható. Hasznos lenne fejleszteni és kiegyensúlyozottabbá tenni a kommunikációt a brüsszeli ügyintézőkkel.

– Mi a felelőssége az Európai Bizottság (EB) PHARE-szervezetének? Köztudomású, hogy Magyarország 1995. évi PHARE-keretéből elvesztett mintegy 10,5 millió ECU-t, mert nem született megegyezés a brüsszeli bizottsági foosztályok között néhány projekt ügyében. A PHARE vezényli az egész eljárást. A szabályozás megkerüli a felelősség kérdését, nincs lehetőség panasszal élni vagy kártérítési igénnyel fellépni az EU PHARE hivatalos szervei ellen.

– A transzparenciára a félig-átláthatóság a jellemző. Még a kedvezményezettek számára sem elég átláthatók a PHARE-eljárások. Az EU PHARE ellenőrizheti a kedvezményezetteket és ezt rendszeresen meg is teszi, de hivatalos visszajelzést nem adnak az ún. auditok eredményéről. Gyakran előfordul, hogy a kedvezményezettek nem kapnak hivatalos tájékoztatást a projektjeikkel kapcsolatos döntésekről sem.

2.2 Projekt-megvalósítás az EU PHARE felfogásában

A Phare DIS (Decentralised Implementation System – decentralizált megvalósítási rendszer) kézikönyv tartalmazza a megvalósításra vonatkozó Phare-szabályokat. Ez a kézikönyv leírja a tervezési és beszerzési eljárásokat, megadja a szerződésmintákat és a feladat meghatározás valamint a műszaki specifikáció tartalmát. Terjedelme mintegy 500 oldal, a PHARE-projektek minden részletére kiterjed.

Projekt-csoportosítás – egy program projektjeinek meghatározása.

A közbeszerzésekhez hasonlóan a PHARE három féle szerződést (projekttípust) definiál. Vannak ún. szellemi szolgáltatási, szállítási és munkaszerződések. Általában a költségvetés 70%-ának az alaptípushoz kell tartoznia. Pl. egy szellemi szolgáltatási szerződés esetében a nem szolgáltatási díjak legfeljebb a teljes költségkeret 30%-át tehetik ki. Ez a megkötés nagyon megnehezíti a belső összefüggések hatékony kezelését. Ez a szabályozás azt eredményezi, hogy összetett rendszerek kialakítása esetén maga az eljárás nagyon merev, a kedvezményezett szükségletei nem illeszkednek a szolgáltatási vagy szállítási szerződés tenderezési és szerződéskötési szabályaihoz, és gyakran a teljes projektet több különálló projektre kell bontani.

Teljes rendszer vásárlásakor, ami hardverből és honosított szoftverből áll, nyilvánvaló, hogy a rendszer-integrációt meg kell oldani. A rendszer-integráció jellemzője, hogy az alkalmazott hardver, a szoftverfejlesztés, a hálózati és egyéb összetevők együttes működése adja ki a végeredményt. Ha a feladat megvalósítását több szerződés fedi le, akkor a különböző összetevők összeillesztésekor a szállítók egymásra mutogatnak, és nincs felelőse a sikertelen összeépítésnek. Szemben a hazai és nemzetközi gyakorlattal a PHARE DIS nem ismeri sem a kulcsrakész, sem a menedzsment szerződés fogalmát, vagyis nem ad lehetőséget arra, hogy eltérő típusú komponensek szállításáért és a belső összefüggések kezeléséért egyetlen szállító legyen felelős.

Ez a szabályozási hiányosság azt eredményezi, hogy a kedvezményezett kezében nincs elég eszköz ahhoz, hogy kikényszeríthesse egy integrált és működőképes rendszer szállítását.

A megvalósítás időtartama

A pénzügyi emlékeztető jóváhagyása után a kedvezményezettnek elvileg két éve van a PHARE által biztosított források elköltésére,és három év a projekt lezárására. A PHARE-támogatás elköltéséhez a következő dokumentumokat kell elkészíteni és a PHARE munkatársaival jóváhagyatni:

– stratégia

– munkaprogramok a különböző fázisokra vonatkozólag,

– műszaki specifikáció vagy feladat-meghatározás és/vagy tender-dokumentáció

– a tender hirdetményének szövege,

– kiértékelési módszerek,

– kiértékelési jelentés.

Általában egy-, másfél év marad a projekt tényleges megvalósítására a brüsszeli adminisztráció késedelmes döntései miatt. Az FTF gyakorlatában a műszaki tartalom megvalósítása mindig kevesebb időt vett igénybe, mint az EU-munkatársakkal folytatott egyeztető tárgyalások.

A projektek életciklusa

A PHARE-kézikönyv úgy értelmezi a projektet mint fázisok lineáris sorozatát. E munkafolyamatnak pontosan meghatározták kezdetét és végét, amely valamennyi résztvevő számára kötelező érvényű. Az összes kapcsolódó beszerzés befejeztével az EU PHARE lezárja a projektet, majd nyomon követi, mi történik a lezárást követő időszakban. A pénzügyi lezárás után öt évvel az EU rendszerint megvalósulás utáni vizsgálatot végez.

Az információtechnológiai projektek életciklusai rendszerint spirál formájában ábrázolhatók. Az IT projekt folyamatosan megújuló, egymást követő ciklusokból áll. Vannak erre európai szabvány modellek és jó gyakorlat is. A támogatási, a karbantartási és továbbfejlesztési tevékenységek elkerülhetetlenek nagy rendszerek, pl. nemzeti kataszterek fenntartása esetén. A PHARE által finanszírozott projekt szegmens megvalósulása után a kedvezményezett nehéz helyzetbe kerülhet, ha a stratégia vagy a működtetési források hiányoznak. Véleményünk szerint az EU Phare több figyelmet fordíthatna erre a szempontra, hogy az IT projektek fenntarthatóvá váljanak.

Szerződéskötés

A projektmenedzselés alapelvei szerint a projekt vagy beruházás tulajdonosa határozza meg a szerződéskötési stratégiát. Miután elemezte a kölcsönös függőségi viszonyokat, kiválasztja a szerződéstípust, és a kockázatok természetének függvényében kialakítja a szállító pénzügyi érdekeltségi rendszerét. A szerződéskötési stratégia megfogalmazásának az a célja, hogy a projekttulajdonos megtalálja a kockázatok és a kölcsönös függőségi viszonyok kezelésének optimális, legkedvezőbb módját.

A PHARE-projektek esetében nem ez a helyzet. A PHARE-támogatás vissza nem fizetendő adomány, így a játszma szabályait is a támogató szabja meg. Az EU PHARE bevezetett számos – minden más szemponttal szemben előnyt élvező – szabályt ill. prioritást a szerződéskötési gyakorlatba. Az EU PHARE mint támogató fenntartja a szerződéskötés irányításának jogát, hogy a szerződés számára átlátható legyen, és hogy az összes EU-tagországban bejegyzett vállalkozásnak egyenlő versenyzési esélyei legyenek. A megvalósítás ellenőrzése érdekében a szerződésnek előre meghatározott szabványosított eljárásai és kötelezően használandó megadott mintái vannak. A minták a tapasztalatlan partnerek számára készültek, és így kevésbé hozzáértők is használhatják.

A PHARE számára másodlagos az a szempont, hogy a kedvezményezett hatékony eszközöket kapjon a kockázatok kezelésére vagy a szállító ellenőrzésére. Az ilyen adomány-alapú szerződés csapdákat rejt magában. A kedvezményezettnek csak egyetlen alkalma van a szállító kiválasztására a megvalósítás szűkre szabott időtartama miatt. Amennyiben a választás sikertelen, a PHARE-támogatás elvész. A szállítók tudatában vannak a kedvezményezett helyzetével, sőt, joguk van komoly összegű előlegek felvételére is a szerződéskötés után. A jelenlegi PHARE szabályok alapján a szállító gyenge teljesítménye szinte kezelhetetlen gondot jelent. A kedvezményezett csak azt teheti, hogy elhalasztja a kifizetések fennmaradó részét a költségvetés lezárásának végső határidejéig, ezután pedig egyezkednie kell a szállítóval.

Tenderezés – az ajánlattevő kiválasztása

A PHARE-szabálykönyv ismeri a legfontosabb tendereljárásokat: közvetlen megállapodás, két és egyborítékos nyilvános tender, meghívásos (kislistás) tender, előminősítés internetes jelentkezés alapján, valamint szerződéskötési kötelezettség már létező keretszerződés értelmében. Az általános projekt-menedzselési gyakorlat számos eszközt kínál az eljárások finomítására, mint pl. a tisztázó értekezlet (amikor az érdeklődők feltehetik kérdéseiket a tenderfelhívással kapcsolatban), ajánlatok gyakorlati összemérése, interjúk. A PHARE-szabálykönyv előre rögzítette, hogy hogyan lehet és kell megválasztani a tenderezés módját. A tendereljárás típusa a jövendő szerzodés típusától és nagyságrendjétől függ. Sajnos, az előbb említett eszközök nem minden esetben alkalmazhatók.

A PHARE-programok kedvezményezettjeinek nincs lehetősége a két lépésben történő tenderezésre, ami magában foglalná az ajánlott megoldások összemérését. A tisztázó értekezletet sem mindig engedélyezik. Interjúra, rendszerbemutatóra, a szállítónál történő látogatásra és referencia-munkák megtekintésére szinte alig kerül sor, mivel ezeket a járulékos költségeket nem lehet megtéríteni a versenyző szállítónak.

2.3 A GIS/LIS projektek megvalósításának tapasztalataiból levont tanulságok

A projektek elkülönítése

Az általános projektmenedzselés egyik alapszabálya, hogy a kölcsönös függőségben erősen összetartozó tevékenységeket nem ajánlatos szétválasztani és külön-külön megvalósítani, ha közöttük lényeges technológiai folyamatbeli kapcsolat van és a projektek műszaki eredményei ugyanannak a folyamatnak szorosan összefüggő résztevékenységeit támogatják.

Az FVM FTF információ-technológiai stratégiája a kezdetek kezdetén külön-külön projektet definiált az ingatlan-nyilvántartási adatok karbantartásának megoldására (KDIR) és a teljes földhivatali munkafolyamat kezelésére, amely bevonja a rendszerbe a térképi adatokat is (TAKAROS a körzeti földhivataloknak). Ez a felosztás egyáltalán nem bizonyult helyesnek. A hazai egységes ingatlan-nyilvántartási rendszer egyetlen adatbázist és egységes eljárást alkalmaz a jogi és a grafikus adatok együttes kezelésére. Miután elkészült a KDIR és elindult a körzeti földhivatali TAKAROS, világossá vált, hogy a KDIR kicserélése sokkal jobb megoldás, mint megpróbálni megnyitni a KDIR-t külső munkafolyamatok kezeléséhez. Az utolsó percben történt módosítás és a tenderek felbontása után kiderült, hogy az ajánlott megoldás a vártnál sokkal robosztusabb rendszer. (De a gyors döntésnek hátránya is volt. A KDIR-ből az adatok átviteli módszerének leírása nem sikerült elég részletesen, ezért szükségtelenül hosszúra nyúlt a tisztázások és a viták időszaka a szállítóval.)

Költségbecslés

A hardver és a polcról levehető kész szoftver és berendezéseinek várható költségét mindig sokkal egyszerűbb megbecsülni, mint a szoftverfejlesztői munkát. Mind a munkamennyiség, mind a személyi díjak becslése igen nehéz. A META első tenderezési eljárása esetében például a munkaerőbecslés a korábbi projektek feladataival történő összevetés alapján készült. Az idő kiszámítása jól sikerült, de a beérkezett ajánlatok fényében a szoftverfejlesztés költségbecslése nem bizonyult reálisnak. A szakemberek munkájáért kért havi díj kb. két és félszerese volt a PHARE által szokásosan megállapított szakemberdíjaknak.

A téves kalkuláció okai a következők: a számítástechnikai multinacionális cégek nem tesznek jelentős különbséget a fejlesztők díjazásában nemzetiség szerint. Megfelelő munkahelyi környezetet biztosítani a programfejlesztéshez sokkal drágább, mint szakértői jelentés megírásához.

Változtatások

A TAKAROS körzeti földhivatali rendszer esetében az FTF-nek egy olyan szerződés volt a birtokában, amely osztatlan felelősséget ruházott a szállítóra az integrált IT rendszer megtervezéséért, behangolásáért és kifejlesztéséért. (Ezt Brüsszel külön eljárás keretében engedélyezte.) A szállító folyamatosan ostromolta az FTF-et (a projekt kedvezményezettjét), hogy a műszaki specifikációt kibővíthesse ingyenesen felkínált új funkciókkal olyan formában, hogy mindez a megrendelő kérésére történjen. A végfelhasználók (pl. kísérleti üzem) intenzív bevonása a fejlesztésbe és a rendszer-specifikáció kialakításába felébresztette lelkesedésüket és kreativitásukat, ami azt eredményezte, hogy a rendszer működését az eredeti elképzelésekhez képest fokozni akarták. Mindig jelen van a kísértés arra, hogy a műszaki specifikációt jelentős mértékben megváltoztassák még a lezárás előtt. Általában minden változtatás kockázatos, hiszen kitágítja a szállító manőverezési terét, megronthatja a kész rendszer működése és erőforrásai közötti harmóniát. Gondos vizsgálatra van szükség ahhoz, hogy különbséget tegyünk a műszaki specifikáció hibáinak kiigazítása, a meglévő funkcionális követelmények megvalósítása, a funkcionalitás növelése és aközött, hogy a megvalósítást hozzáigazítjuk a folyamatosan változó körülményekhez. A változásokkal kapcsolatosan mindig törekedni kell a helyes arányokra, a középút megtalálására.

A hosszadalmas PHARE-eljárások és a hardvertermékek gyors fejlődése miatt a fejlesztő cégek gyakran kérnek módosításokat újabb típusok szállítására.

Késedelmek

A késés döntő kihatású egy projekt megvalósítására. A PHARE-támogatás igénybevételének alapvető feltétele megfelelő nagyságrendű költségvetési hozzájárulás biztosítása. Mivel a magyar központi költségvetést naptári évre tervezik, ha késés adódik az EU oldalán, lehetetlen a hiányzó forrásokat a nemzeti költségvetésből pótolni. Másrészt ha egy összeget egy adott célra beterveznek a nemzeti költségvetésbe, és nem használják fel, a következő évben ugyanazon célra nem lehet még egyszer betervezni ugyanazt a költségvetési tételt. A késésekből adódóan nehezebb összehangolni a pénzeszközök felhasználását.

3. Ajánlások a PHARE hatékonyságának fokozására

A földügyi projektek valamennyi PHARE-országra kiterjedő vizsgálata

Célszerű lenne egy átfogó vizsgálat a PHARE-támogatású ingatlan-nyilvántartási és kataszteri projektek megvalósulásáról, azok hatékonyságáról, működéséről, összehangoltságáról, egymásra épüléséről, a rendszerek javításáról stb. Hasonló PHARE-vizsgálat készült már pl. a PHARE által támogatott összes vámügyi projektről.

A Phare reakcióidejének csökkentése

“Végül, amint az várható volt, komolyan tanácsoljuk, hogy a PHARE-eljárásokat egyszerűsítsék, tegyék rugalmasabbá, és mindenek felett gyorsabbá.”

A fenti idézet a Price WaterhouseCooper cégnek a “PHARE vámügyi programok értékelése” c. jelentéséből való, mely 1997-ben készült, és a mi projektjeink tapasztalatai alapján is megszívlelendő lenne.

Készítsenek szerződésmintákat IT rendszer-integrációs projektekhez

Új PHARE-szerződésmintákat kellene bevezetni, amelyek figyelembe veszik a számítástechnikai és GIS projektek sajátosságait. Előfordul, hogy a szakmai követelmények kevésbé számítanak, mint az adminisztráció szabályai, így a merev szabályok alacsonyabb szintű megoldást eredményeznek.

Európai szakmai szervezetek bevonása az EB PHARE ingatlan-nyilvántartási projektjeibe

“Azt is megemlítettük, hogy valakit – akárki legyen az, és akármi legyen is a beosztása – felelősséggel és beszámoltathatósággal kell felruházni az összes PHARE vámügyi program és projekt vezetéséért és szállításaiért.” – olvasható a fent idézett Price WaterhouseCooper jelentésben. A javaslat megfogadása végső soron azt eredményezné, hogy az EU Phare hivatalnokain, szervezeti egységein keresztül érdekelt lenne a projektek sikerességében és felelősséget vállalna a megvalósítás eredményességéért. Tapasztalataink alapján ezzel mindenképpen egyet lehet érteni.

Az összetartozó projektek összehangolása

Nagyobb fontosságot kell tulajdonítani azon projekteknek, amelyeket különböző FVM-főosztályok irányítanak. Ez a PHARE-hivatalnokok és a kedvezményezettek elképzeléseinek hatékonyabb összehangolását igényelné.

1. Európai Bizottság: PHARE Decentralizált Megvalósítási Rendszer Kézikönyve, módosított változat, 1999.

2. Gábor András és társai: Információ menedzsment, Aula kiadó, 1997.

3. Görög M.: Általános projektmenedzsment, második javított kiadás, Aula kiadó, 1999.

4. Görög M,: bevezetés a projektmenedzsmentbe, III. átdolgozott kiadás, Aula kiadó, 1999.

5. Zalaba P., Podolcsák Á.: A földhivatalok PHARE-finanszírozású fejlesztéseinek áttekintése az ágazati stratégia megvalósításának tükrében, Geodézia és Kartográfia, 2000/9 14-19. old.

6. Podolcsák Á., Zalaba P. és mások: Regionális META-számítógépes rendszer kifejlesztése néhány magyarországi földhivatal számára IT berendezések szállításával. Tenderfüzet, Budapest, 1998. július

7. Podolcsák Á., Zalaba P.: Managing GIS projects under Phare rules – Experiences of the Hungarian land registration sector. 5^th EC-GIS Workshop “GIS of Tomorrow”, Stresa, June 28-30. 1999. proceedings p. 532-548

8. Price WaterhouseCooper: Jelentés a PHARE vámügyi programokról, 1998 december

Experiences and lessons of implementing PHARE projects in the land registration sector

Zalaba, P.–Podolcsák, Á.
Summary

After briefly introducing the Phare implementation system in Hungary the paper focuses on working with Phare. A short overview is given about some project management aspects. The Phare project management approach (strategy planning, strict procedures) has a lot of advantages, but some disadvantages (the way of managing interdependencies, long administrative procedures) should be mentioned as well.